Konzeption zur Sanierung von Unternehmen in der Krise

Die zunehmende Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte hat den Ausgleich der Wettbewerbsunterschiede zwischen Märkten und Unternehmen so stark beschleunigt, daß kein Unternehmen mehr darauf vertrauen kann, es werde von den internationalen Einflüssen verschont. Der Ausgleich von Wettbewerbsunterschieden ist vergleichbar mit den aus der Physik bekannten kommunizierenden Röhren. Während jedoch früher die Fließgeschwindigkeit zwischen den internationalen Märkten relativ niedrig war und damit ein Ausgleich nur langsam oder gar nicht erfolgte, ist heute bei stark verbesserten Kommunikationsmitteln und vielfältigen und schnellen Transportmöglichkeiten jedes Produkt und jede Leistung international schnell verfügbar. Auch die Sprache ist kein Hindernis mehr. Englisch ist in jedem Land, das am Wirtschaftsgeschehen teilhaben will, das akzeptierte und vorausgesetzte Verständigungsmedium.

Dieses hat dazu geführt, daß Unternehmen, die sich auf diese Situation nicht rechtzeitig eingestellt haben, abgehängt werden und damit sukzessive, bisweilen ohne es gleich zu merken, das bilanzielle Gleichgewicht verlieren. Dieses kann schleichend erfolgen oder, vergleichbar mit dem Segelsport, aufgrund einer Windbö auch plötzlich. Sind noch genügend Vermögenswerte da, kann eine Windbö abgewettert werden, ist das nicht der Fall, kentert man gleich.
 
 

Wann befindet sich ein Unternehmen in der Krise?

Diese Frage kann mit einem Satz beantwortet werden. Ein Unternehmen befindet sich bereits dann in einer kritischen Situation, wenn es Einflüssen nicht mehr begegnet oder begegnen kann, die es aus dem bilanziellen Gleichgewicht werfen. Die Situation der Überschuldung neben der Zahlungsunfähigkeit als Konkursgrund hat daher auch eine prinzipielle Berechtigung, jedoch muß nicht jedes Schiff, das gekentert ist, auch gleich verschrottet werden. Kleine schnelle Jollen richtet eine gute Besatzung innerhalb kurzer Zeit auch selbst wieder auf, große Schiffe brauchen, sofern sie nicht versunken sind, in der Regel externe Hilfe. Dieses ist bei Unternehmen nicht anders und hat in der neuen Insolvenzordnung eine gewisse Berücksichtigung gefunden. Ein Unternehmen mit all seinen Chancen, Beziehungen und volkswirtschaftlichen Beiträgen neu aufzubauen, ist erheblich schwieriger und teurer, als ein bestehendes Unternehmen durch externe Hilfestellung zu erhalten, vorausgesetzt, es hat eine Chance am Markt.

Was wirft ein Unternehmen aus dem Gleichgewicht? Hierzu braucht man nur die Bilanzpositionen eines aktiven Unternehmens zu durchdenken und erhält einen sehr umfangreichen Katalog. Die Bilanz spiegelt dabei die Vermögensstruktur oder statische Struktur, die GuV die Geschäftsprozeß- oder dynamische Struktur wider.

Aktivseite der Bilanz

• überhöhte immaterielle Wirtschaftsgüter: Kasse wurde verwendet, um Lizenzen, Software oder andere Rechte zu erwerben; wurde hier mehr getan, als es zur Erzielung von wirtschaftlichem Mehrwert erforderlich ist, wurde Kapital in falschen Gütern gebunden; es steht für andere Zwecke nicht mehr zur Verfügung, außerdem hohe Abschreibungen - Managementfehler
• überhöhte Sachanlagen: meistens aufgrund technischer Verliebtheit und aufgrund eines vordergründigen Besitzstolzes werden Sachanlagen angeschafft, die überdimensioniert oder technisch für die Werterstellung nicht erforderlich sind. Es wird vergessen, daß die Mittelbindung in derartige Sachanlagen nicht oder nur mit hohem Verlust wieder flüssig gemacht werden kann. Außerdem belasten ggfs. zu hohe Abschreibungen die Kalkulation. Das Gegenstück ist die fehlende Investition zur Aufrechterhaltung und Verbesserung des Wertschöpfungsprozesses. Beides sind Managementfehler.
• Kapitalbindung in Beteiligungen mit der Begründung "strategische" Allianzen eingehen zu müssen, ohne auf die Ertragskraft der Beteiligung zu achten. Derartige Bindungen in Finanzanlagen unterliegen oft modischen Trends und Einflüssen von außen. Ein Beipiel in der jüngeren Vergangenheit war der modische Trend, unbedingt ein joint venture in der Volksrepublik China eingehen zu müssen. Wer nicht in Asien war, war out. Ein anderer Grund für derartige Beteiligungen kann die Forderung von Kunden im Projektgeschäft sein, sich als Lieferant finanziell an einer Projektgesellschaft zu beteiligen. Sehr häufig wird nicht beachtet, daß das Führen von Tochtergesellschaften oder die Kooperation in joint ventures Beteiligungs-Know-How voraussetzt und erhebliche Managementkapazität bindet, insbesondere wenn die Tochtergesellschaft sich auch noch im Ausland befindet und einer dem Management fremden Gesetzgebung und Kultur unterliegt. Dieses heißt nicht, daß solche Verbindungen nicht sehr sinnvoll sein können, jedoch sind die dazugehörigen Maßnahmen vollständig zu ermitteln und hinsichtlich Zeit, Kosten und Risken zu bewerten. Gesellschafter-/Managementfehler
• Kapitalbindung in RHB-Stoffen und Aufbau von Lägern. Umfangreiche Läger sind heutzutage nur noch dann sinnvoll, wenn der schnelle Nachschub nicht sichergestellt werden kann. Dieses dürfte inzwischen jedoch die Ausnahme sein. Die Sicherstellung einer schnellen Versorgung mit Material oder Dienstleistungen ist abhängig von dem Geschick und der Schnelligkeit des Einkaufs. Die Zeit, in der man froh sein konnte, eine Ware zu bekommen, ist in den alten Bundesländern schon lange, in den neuen Bundesländern zumindest seit der Wende vorüber. Einkäufer müssen sich als ständige Pfadfinder für neue Quellen betätigen. Das Anlegen von Lägern führt nur zu unnötigen Zeitpuffern für die Beschaffungsseite und bindet Kapital. Managementfehler; Einkaufsträgheit und -unerfahrenheit; Angst vor internationalen Kontakten.
• Kapitalgewährung an Kunden durch ein zu langsames und zu rücksichtsvolles Eintreiben von fälligen Forderungen. Das Geschäft, Kapital zu gewähren, sollte den Kreditinstituten überlassen werden. Es ist ihr Produkt. Wer eine Ware oder Dienstleistung bestellt, muß sicherstellen, daß sie auch bezahlt werden kann. Alle Hilfestellungen für den Kunden durch Gewährung von Lieferantenkrediten führen bei diesem entweder zu einem Mitnahmeeffekt, wenn der Kredit kostenlos oder billig gewährt wird, oder führen zu dem Risiko, sich demnächst in eine Konkursforderungstabelle beim Amtsgericht des Kunden eintragen zu können, weil der Kunde ohnehin schon zahlungsunfähig war. Es muß im Interesse des Kunden sein, daß er selbst seine Zahlungsfähigkeit sicherstellen kann. Der Kunde kann und sollte mit allen Leistungen umworben werden, nur nicht mit dem Zugeständnis, nicht leistungsgerecht bezahlen zu müssen. Bei internationalem Geschäft ist zusätzlich zu kalkulieren, dass es in manchen Ländern üblich ist, die letzte Rate oder den Garantieeinbehalt nicht mehr zu bezahlen. Managementfehler; Angst des Vertriebs vor dem Kunden, Unerfahrenheit, schlecht organisierte Fakturierung, schlampige Buchhaltung, schlechtes Mahnwesen

• Unterkapitalisierung des Unternehmens mit Eigenkapital: Eigenkapital soll zwar in der Regel eine höhere Verzinsung erreichen als Fremdkapital, so daß bei immer gut laufendem Geschäft der Eigenkapitalanteil sehr gering gehalten werden könnte, jedoch hat es vor allem auch einen Sicherungseffekt zur Abfederung von Schwankungen und um das Geschäft gegenüber Fremdkapitalgebern glaubwürdig darstellen zu können. Ein Anteilseigner, der nur wenig Eigenkapital bereitstellt, hat offenbar selbst kein Vertrauen in seine Gesellschaft. Warum sollte dann ein Fremdkapitalgeber Vertrauen haben? Gesellschafterfehler
• Die GUV ist Teil des Eigenkapitalkontos und ist der häufigste Verursacher für ein Ungleichgewicht der Bilanz. Entsprechend ausgiebig wird weiter unten noch hierauf eingegangen.
• Rückstellungen haben Reservecharakter, sind jedoch häufig das Ergebnis von gewollten oder ungewollten Belastungen der Vergangenheit. Wer Pensionsrückstellungen bilden will, um Steuern zu sparen, sollte an die inzwischen gesetzlich zementierte Verpflichtung für die Zukunft denken. Diese gesetzliche Fesselung der Unternehmen ist die Ursache dafür, daß immer weniger Unternehmen noch bereit sind, betriebliche Altersversorgungen zu gewähren. Kurzfristiges Steuerspardenken im Management. Negative Einflußnahme des Gesetzgebers.

• Kreditsituation: Wie sind die Kredite abgesichert? Hat das Management noch Einfluß auf die Absicherung oder ist das Unternehmen in Abhängigkeit von externen nicht mehr beeinflußbaren Faktoren (bspw. Konzernbürgschaften)? Werden die Kreditkosten durch die Aufträge noch verdient oder wird mit Krediten womöglich eine Verlustfinanzierung betrieben? Das in Anspruch genommene Kreditvolumen muß zur Finanzierung des Mehrwert schaffenden Umsatzprozesses dienen, ob als Investitionskredit oder als Betriebsmittelkredit, nicht etwa zur Stopfung von Verlustlöchern oder zur Finanzierung schöner aber unproduktiver Vorzeigeinvestitionen. Langfristige Managementfehler beim Grad der Verschuldung
• Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen: Diese Position wird häufig als billiger Kreditersatz benutzt. Findet man eine solche Situation vor, weist das auf Schwächen hin. Die Position darf nie größer sein als der durchschnittliche Material- und Dienstleistungsverbrauch von maximal 2 Monaten. Wenn diese Größe überschritten wird, spielt das Unternehmen mit seiner Kreditwürdigkeit oder hat Liquiditätsprobleme. Ausnahmesituationen, die bei Anlagenbauern durch Großlieferungen vorübergehend eintreten können, sind auszuklammern. Es muß sich allerdings tatsächlich um eine Ausnahmesituation handeln. Krisenindikator.
• Sonstige Verbindlichkeiten: Hier ist zu untersuchen, was im einzelnen dahintersteht. Sehr häufig sind hier wie auch in den sonstigen Forderungen schwer durchschaubare Positionen verborgen, die sich später als "Leichen im Keller" herausstellen. Die Bilanz sieht ausgeglichen aus, obgleich sie bereits das Gleichgewicht verloren hat. In den sonstigen Forderungen werden in Krisenunternehmen zu hohe Bewertungen, in den sonstigen Verbindlichkeiten zu niedrige Bewertungen verborgen. Bilanz"gestaltung" durch das Management.

• Die Gewinn- und Verlustrechnung als Ergebnis des Geschäftsprozesses ist Teil des Eigenkapitalkontos und beeinflußt damit ebenfalls das Gleichgewicht der Bilanz. Da sie aber das eigentliche Geschäft widerspiegelt, ist sie von höherem Interesse als die Vermögenssituation.
• Bei noch positivem Ergebnis: Woher kommen die Gewinne? Kommen Sie aus dem eigentlichen Geschäft oder aus außerordentlichen oder sonstigen Erträgen oder sogar nur aus dem Finanzergebnis?
• Bei negativem Ergebnis: Was sind die Ursachen für den Verlust?
• Umsatz: Es ist auf die mittelfristige Umsatzentwicklung zu achten? Gibt es bei Wachstum evtl. Probleme mit der Umsatzfinanzierung? Was sind die Gründe für evtl. gesunkenen Umsatz? Seit wann sinken schon die Umsätze? Gibt es saisonale Schwankungen? Bei Großanlagenbauern ist statt des Umsatzes die Gesamtleistung, also einschließlich Bestandsveränderungen, zu betrachten, da abrechnungsbedingte Schwankungen auftreten können. Die Untersuchung der Ursachen für Umsatzrückgänge oder sogar -einbrüche muß den breitesten Raum einnehmen. Untersuchung der Produktpalette, Produktentwicklungen, Einflüsse von Wettbewerbern, Reaktionen auf Kundenwünsche, gibt es eigene Ideen für neue Produkte; evtl. Schlüsselkunden aufsuchen und befragen. Was kann das Unternehmen besonders gut und wo ist es nur genauso gut wie oder sogar schlechter als der Wettbewerb? Besetzt das Unternehmen eine Marktnische oder fristet es nur ein Schattendasein in einer solchen vermeintlichen Nische?
• Wieviel Gesamtleistung/Mitarbeiter wird erreicht? Der Wert ist bei Fertigungsunternehmen niedriger als bei Unternehmen ohne eigene Fertigung. Wie hoch ist die Unternehmenswertschöpfung/MItarbeiter?
• Ist der Material- und Leistungseinsatz angemessen? Hierbei ist zu berücksichtigen, ob das Unternehmen mit eigener Fertigung arbeitet oder die Fertigung fremd bezieht (Grad der eigenen Wertschöpfungstiefe). Gibt es in der GuV Verschiebungen zwischen bezogenen Leistungen und sonstigen Aufwendungen, die das Bild vom Materialeinsatz verfälschen?
• Werden die Kosten der eigenen Organisation und Wertschöpfung durch die Produktpreise gedeckt? Werden neben Personalkosten, Materialkosten und sonstigen Aufwendungen auch die Abschreibungen und die Finanzierungskosten durch die Produktkalkulation und die erzielten Preise gedeckt?
• Wie sind die Relationen der einzelnen Aufwandspositionen zur Gesamtleistung bzw. zum Umsatz? Gibt es dabei Ausreißer?

Mit dieser Vorgehensweise kann relativ schnell festgestellt weden, ob das Unternehmen sich in einer Krise befindet oder ob es sich nur um eine vorübergehende Schieflage handelt, die mit wenigen Einzelmaßnahmen repariert werden kann.
 

Wer stellt die Krisensituation fest, wie macht sie sich bemerkbar, wer gibt den Anstoß zur Krisenbewältigung?

Selten kommt eine Krisensituation plötzlich und überraschend. Meist hat das Management bereits seit längerer Zeit festgestellt, daß das Geschäft nicht mehr wie gewohnt läuft. In dem Unternehmen werden Führungskräftesitzungen angesetzt, die Mitarbeiter werden unsicher und fangen an, über das Unternehmen eine Witzkultur zu entwickeln. Hierbei handelt es sich um eine verdeckte Beschuldigung des Managements, nicht genügend Ideen für eine Beseitigung der Krise zu haben oder falsche oder zu späte Entscheidungen zu treffen, andererseits will aber keiner als Miesmacher gelten, daher entsteht als Ersatzventil der Unternehmenswitz. Eine Hochkultur in dieser Hinsicht feierte die DDR vor ihrem Niedergang. Unternehmensabkürzungen werden zu kreativen, aber meist negativen Wortspielen mißbraucht (Bsp.: AEG oder das TOP-Programm von Siemens). In dieser Situation nützen keine Appelle des Managements an den gesunden Menschenverstand der Mitarbeiter oder ähnliche Botschaften. Sie zeigen nur die Hilflosigkeit des Managements in dieser Situation. Je länger die dauert, desto schwieriger wird es für das Management, die Mannschaft herumzureißen.

In dieser Situation helfen nur zwei Möglichkeiten:

Entweder dem Management gelingt ein überzeugender Erfolgsbeweis, bspw. die Hereinnahme eines spektakulären Auftrages, der schlagartig die Verbreiter von Unternehmenswitzen verstummen läßt, oder es wird ein externer Krisenmanager hinzugezogen, der nur die Aufgabe bekommt, das Unternehmen herumzureißen.

In der Regel kommt der Anstoß zur Einsetzung eines externen Krisenmanagers von außen. Banken, Wirtschaftsprüfer oder vielleicht auch schon ein Gesellschafter sind aus ihren spezifischen Sorgen heraus diejenigen, die in einem ersten Schritt tätig werden. Selten kommt der Anstoß vom Management selbst, da das für die bestehende Führung einer Kapitulation gleichkommt. Ein Management, das eingesteht, daß es mit seinem Latein am Ende ist und dann auch noch die Initiative ergreift und einen externen und fremden Krisenmanager engagiert, dürfte die seltene Ausnahme sein.

Wer auch immer den Auftrag erteilt, muß den festen Willen haben, die bestehende Krise bewältigen und beseitigen zu wollen. Der beauftragte Krisenmanager muß die volle Unterstützung der Gesellschaft und ihrer Organe bekommen, da sonst zu viel Energie damit verbraucht wird, immer wieder neue Überzeugungsarbeit gegenüber den Auftraggebern zu leisten, statt das Unternehmen zu sanieren. Je früher er anfangen kann, desto früher kann sich der Erfolg einstellen. Bei der Hereinnahme von externen Krisenmanagern ist jedoch eine sorgfältige Auswahl erforderlich. Hat der externe Manager Erfolge vorzuweisen? Hat er den festen Willen, das Unternehmen vorübergehend selbst führen zu wollen? Auf Aufsatzschreiber und Ratgeber, die nicht selber das Management übernehmen wollen, sollte verzichtet werden.
 

Was hat der Krisenmanager zu tun?

a.) Unternehmensanalyse und Feststellung der Krisenpunkte

Auch wenn man es schon kaum noch hören mag, vorab muß der Krisenmanager sich ein Bild von der Unternehmenssituation verschaffen. Ein erfahrener Kaufmann sollte diese Unternehmensanalyse in wenigen Tagen erreichen und die wesentlichen Krisenpunkte auflisten. Hierbei werden durchaus bereits erstellte Gutachten oder WP-Berichte hinzugezogen, aber auch separate Gespräche mit der bisherigen Geschäftsführung, dem Betriebsrat und einzelnen Führungskräften. Der Krisenmanager sollte sich auch die Zeit nehmen, mit den notorischen Nörglern im Unternehmen zu sprechen, um die Ursachen für deren Unzufriedenheit herauszufinden und die Nörgler zum Schweigen zu bringen. Wichtig ist, daß das Bild am Ende der tatsächlich vorgefundenen Situation auch entspricht.

Vorgehensweise im einzelnen:

intern

• Bilanzen, GuV, WP-Berichte der letzten zwei Jahre aushändigen lassen und Schnellanalyse durchführen; gibt es gravierende Schwächen in der Struktur der Bilanz?
• BAB und Kalkulationsgrundlagen übergeben lassen
• Prüfung, ob die Kalkulation des Unternehmens die Deckung aller Kosten beinhaltet?
• Gespräch mit dem Vertrieb, wie die Kalkulationsgrundlage bisher angewandt wurde; ggfs sofortige Korrektur vornehmen; den Vertrieb daraufhin überprüfen, ob er den Unterschied zwischen Gewinn und positivem Deckungsbeitrag kennt; ist evtl. in der Vergangenheit nur noch mit positiven Deckungsbeiträgen verkauft worden, bei Vollkostenrechnung jedoch immer mit Verlust? Wo sieht der Vertrieb die Ursachen für Umsatzrückgänge? Kam der Umsatzrückgang über die Preisgestaltung oder über das Absatzvolumen? Gab es gravierende Produktschwächen (Qualität, Liefertermin oder andere?)
• Wer ist für die Produktentwicklung verantwortlich? Gespräch mit dem Verantwortlichen; welche Ideen für neue Produkte hat es in der Vergangenheit gegeben; ist davon etwas umgesetzt worden? Welche Vorlaufzeit bis zur Markteinführung eines Produktes ist erforderlich? Hängt das Unternehmen mit seinem Produktportfolio noch in alten Techniken fest?
• Gespräch mit dem Betriebsrat: Welche Schwächen in dem Unternehmen sieht die Arbeitnehmerseite; ist die vorgebrachte Kritik sachlich oder emotional; gibt es Seilschaften im Unternehmen, die zu Störungen im Arbeitsablauf führen?
• Gespräch mit dem Verantwortlichen für Buchhaltung und Rechnungswesen über Höhe der Außenstände; funktioniert die Mahnbuchhaltung; werden überfällige Außenstände konsequent eingetrieben? Wenn nein, sofortiges Eintreiben der Außenstände? Versteht sich die Abteilung Rechnungswesen als Dienstleister für die anderen Abteilungen oder beschäftigt sie sich nur mit sich selbst und den Wirtschaftsprüfern? Werden regelmäßig SOLL-IST-Vergleiche durchgeführt und werden die Verantwortlichen hiervon auch in Kenntnis gesetzt? Müssen die Verantwortlichen Stellung beziehen?

• Gespräch mit den involvierten Banken über die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen in der Vergangenheit; welche Zielsetzungen haben die Banken; kann die "Rette sich wer kann" - Parole noch abgewandt werden?
• Gespräch mit Vertretern der Kommune oder sogar des Landes über mögliche Hilfsmaßnahmen; besteht die Bereitschaft, sich in dem Unternehmen vorübergehend zu engagieren?
• Gespräch mit den Vertretern der Gewerkschaft zusammen mit dem Betriebsrat, um den Boden für kostensenkende Maßnahmen vorzubereiten.

b.) Beseitigung der Krisenpunkte und Wiederherstellung des Unternehmensgleichgewichts.

• Vorab muß sich der Krisenmanager klar machen, ob eine Sanierung ohne Konkurs des Unternehmens möglich ist. Wenn ja, kann der drohende Konkurs vorsichtig als Motivator benutzt werden, wenn nein, sind die Gruppen positiv auf die Zeit danach einzustimmen. Im folgenden wird von einer Sanierung ohne Konkurs ausgegangen.
• Die Krisenpunkte sind anschließend hinsichtlich Ihrer Bedeutung zu gewichten und die vorerst drei wichtigsten Punkte festzulegen. Diese drei Punkte sind abzuarbeiten. Wichtig ist, daß möglichst in einem Punkt ein schneller vorzeigbarer Erfolg erzielt wird.
• Es sind die Interessengruppen zu definieren, die an der Beseitigung der Unternehmenskrise ein Interesse haben müssen.
• Zielsetzung: Abbau des Ungleichgewichts durch Verzicht der Interessengruppen im Gleichschritt. Es verzichtet sich leichter, wenn man weiß, daß andere auch verzichten müssen. Wichtig ist, daß alle Interessengruppen etwas hergeben müssen.
• Die Höhe des Verzichtumfangs wird bestimmt durch den Schaden für die einzelne Interessengruppe, der bei Beibehaltung des Ungleichgewichts entstehen würde, einerseits und die objektive Machbarkeit des Verzichts für die einzelne Interessengruppe andererseits. Wenn die Beibehaltung der Krisensituation objektiv besser für den einzelnen ist als der Zustand nach Verzicht, kann man ihn kaum zu dem Verzicht bewegen. Bsp.: Für den einzelnen Mitarbeiter ist ein Gehaltsverzicht nur maximal bis zum Grad der Höhe des Arbeitslosengeldbezuges denkbar. Darüberhinaus wird es uninteressant für ihn. In der Realität liegt der Aussteigepunkt für ihn sogar noch höher, da er miteinbezieht, daß er ohne Arbeitsplatzsicherung nach einem Gehaltsverzicht und einer später dennoch einsetzenden Arbeitslosigkeit eine niedrigere Arbeitlosenbgeldbezugsbasis hat als vorher.
• Bei der Definition der Anreizpunkte, warum der Weg des Verzichtens gegangen werden soll, spielen nur Faktoren eine Rolle, die die Zukunft betreffen. Vergangenheit und möglicherweise Appelle an die Dankbarkeit sind keine Motivatoren, sondern haben allenfalls einen positiven Erinnerungswert.
• Mit jeder Gruppe muß wie auf einem Basar gehandelt werden. Es muß also zu Beginn ein höherer Einstiegswert auf den Tisch gelegt werden, um sich herunterhandeln lassen zu können. Jede Verhandlungspartei muß das Gefühl haben, wenigstens einen kleinen Erfolg erreicht zu haben. Das Optimum ist erreicht, wenn nach der Verhandlung genau der Gleichgewichtszustand erreicht wurde.

Nachdem dieser erste Erfolg erreicht wurde, geht es darum, evtl. aufgetretene Wunden zu lindern. Management, Betriebsrat und Mannschaft aber auch die anderen Interessengruppen wie Kreditinstitute, ggfs öffentliche Hand, Lieferanten und Schlüsselkunden müssen motiviert werden, weiter mitzumachen. Dabei muß zwischendurch immer wieder ein größerer oder kleinerer Erfolg sichtbar werden, um die Richtigkeit der Vorgehensweise zu untermauern. Hierüber muß intern und extern berichtet werden. Das Bild in der Öffentlichkeit muß positiv dargestellt werden. Die lokale Presse ist aktiv zu unterrichten, nicht erst als Reaktion auf die öffentlich werdende Gerüchteküche.

Hierbei ist unbedingt folgende Reihenfolge einzuhalten:

• Management ) müssen ihre
• Betriebsrat ) Information
• Führungskräfte ) intern und
• Mitarbeiter ) direkt erhalten
• Presse -------------------------------
• Kreditinstitute ) können erste
• Kunden ) Informationen
• Lieferanten ) auch aus der Presse
• Kommune ) erhalten haben

Nachdem der Krisenmanager den kurzfristigen Erfolg des Herumreißens erzielt hat, gilt es, ein nachhaltiges Unternehmenskonzept zu erarbeiten, mit dem auch mittelfristig das Unternehmen erfolgreich sein kann. Hierfür sind interne und externe Faktoren zu definieren, mit denen aus Marktchancen Markterfolge werden können. Die notwendigen Ressourcen und finanziellen Mittel sind zu definieren, und das Konzept ist in ein zeitliches Raster für die Umsetzung zu stellen. Zur Untermauerung ist eine mittelfristige Finanzplanung für mindestens 3 Jahre zu erstellen. Hierfür sind drei Jahresergebnisrechnungen, drei Bilanzen und drei Finanzpläne zu definieren und aufeinander abzustimmen. Die Kreditgeber müssen von der Machbarkeit überzeugt werden und dazu eingestimmt werden, noch einmal frisches Geld in das Unternehmen zu geben. Damit die Glaubwürdigkeit des Neuanfangs den Eigentümern und Kreditgebern vermittelt werden kann, sollte der Krisenmanager zumindest den Start der Neukonzeption noch initiieren und begleiten.

Spätestens jetzt ist jedoch das Management, ob alt oder neu, wieder als solches einzusetzen. Es soll später hinter den neuen Maßnahmen stehen und sie zum Erfolg führen. Der Krisenmanager zieht sich zurück und beendet seine Aufgabe.

dbm
Dirk Brauckmann
Diplomkaufmann
Management und Sanierung

Interessante Links, allerdings aus der Schweiz mit dem Hintergund des Schweizer Rechts:
http://www.alisys.ch/chklst/chksan,htm
http://www.cybertex.ch/Consulting/ManagementKrise/default.htm

Weitere Informationen zum Thema Krisenmanagement finden Sie auch unter
http://www.gruenderlinx.de/krisenmanagement.html

Literaturempfehlung mit vielen Hinweisen zur Sanierung und Restrukturierung:
Prof. Dr. Harald Ehlers: Basel II/Rating: Die Hausaufgabe für Mittelstandsunternehmer und ihre Berater

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